Как спортсмен с Дальнего Востока создал сеть кофеен по всей России

Кофейный бизнес появился в моей жизни случайно

Я был спортсменом, и когда моя спортивная карьера пошла на спад, старшие товарищи сказали — «надо делать что-то ещё». Они же предложили продавать кофе в зёрнах и листовой чай и дали на старт 800 000 рублей. Я взял партнёра — Елену Глебову, с которой тренировались в одном зале. В 2005 году мы открыли первый отдел по продаже чая и кофе в Благовещенске. За год мы просадили все деньги. Бизнес-партнёры сказали, что мне лучше не заниматься бизнесом, и предложили закрыть проект. Я не привык проигрывать и предложил дать мне возможность выкупить его.

Как появилось название DO.BRO

Мы хотели зарегистрировать торговую марку «Чайкофский», но оказалось, что сделать так нельзя — уже есть такой сахар. Устроили мозговой штурм с командой, чтобы придумать новое название. Самым подходящим оказалось название DO.BRO. Тогда было в моде что-то со словом «бро», кто-то сказал: «А может “добро”». Я предложил разделить на «до» и «бро». Для людей до 30 лет, это некий призыв к действию: Do, bro — делай, брат. А для аудитории постарше — что-то про добро и тепло.

Мы решили сделать франшизу, хотя в нас никто не верил

В 2016 году мы приняли решение запустить проект по франчайзингу. Нужна была какая-то мотивация, большая цель, к которой мы будем идти. Я мечтал построить федеральную компанию родом с Дальнего Востока. Мне говорили: «Владимир, ну, какой бизнес в Благовещенске? Начнешь продавать франшизу, будут не компанию изучать, а карту смотреть и разбираться, где Благовещенск находится, и как туда добраться». Нас это не остановило, и мы стали развивать франчайзинговую сеть.

Первые точки по нашей франшизе открывали друзья, и это дело неблагодарное. Они думают, что делают тебе одолжение — тестируют твою франшизу за свои деньги. Со всеми, с кем мы начинали франчайзинговый бизнес, разошлись. Кто-то закрылся, у кого-то мы выкупили проекты. С друзьями надо быть друзьями, а не строить бизнес.

Каждая закрытая точка — наша боль

Франчайзинговый рынок в России развивается в двух направлениях. Есть проекты, которые выходят на рынок, чтобы продать франшизы, собрать какой-то объём денег и закрыться. В таких франшизах кроме хорошего нейминга ничего нет. Они не вкладываются во «внутрянку» франшизы, в работу над стандартами и с партнёрами. Им всё равно, что будет с франчайзи дальше — своё уже заработали. Это не наша история. Мы хотим масштабироваться за счёт франчайзинга, развить сеть и долго зарабатывать вместе с нашими партнёрами.

Так выглядит наше руководство для франчайзи

Мы вкладываем много сил, энергии, времени и денег в работу над франшизой. И если какая-то точка закрывается — это очень неприятно. Серьёзные предприниматели при покупке франшизы смотрят на цифры: какое количество точек работает, какой поток, какая доходность у компании, а также на то, какое количество точек закрылось.

Наша цель — чтобы все партнёры работали по финансовому плану, который запланирован, достигали нужных цифр. И чтобы процент закрывшихся партнёров был ниже, чем сейчас. Для этого нужно, в том числе, тщательнее выбирать франчайзи, и скоро мы запустим в работу регламент, по какому принципу будем их отбирать.

Чтобы наработать базу постоянных клиентов, надо чётко соблюдать стандарты

Мы требуем от франчайзи строго соблюдения стандартов: как готовить кофе, как общаться с клиентами, как работать с программой лояльности. Недавно разошлись с одним из партнёров из-за несоответствия стандартам. Партнёр полностью обесценила продукт — начала дисконтировать и пытаться работать в дешёвой ценовой категории. Смотрю аналитику, у неё на первом месте по продажам стоит стандартный капучино. Спрашиваю, почему не повышают чек и не продают средний и большой. Говорит, что для людей это дорого. При этом в шаговой доступности есть три проекта, которые работают в нашей ценовой категории, и у них нормальные показатели, и нет никакой проблемы с трафиком.

Когда человек не верит в продукт, он не сможет его продать

Начал разбираться. Оказалось: она сама любит пить стандартный капучино, а всё другое для неё дорого. Поэтому она не может продать что-то другое гостю. Когда человек не верит в продукт и стандарты обслуживания, он не может это линейным сотрудникам донести. А те в итоге не могут донести это гостю и продать продукт. В конце месяца мы всегда проводим аналитику по проектам. Смотрим, у кого положительная динамика, у кого — наоборот. Начинаем разбираться, в чём проблема. Смотрим, где мы не дорабатываем как управляющая компания, и где у партнёра есть слабые места. Франчайзи должен быть готов их отрабатывать.

Франшиза — не волшебная таблетка

Франшиза — всё-таки партнёрство. Был у нас франчайзи из Якутска. На следующий день после того, как уехала наша команда открытия, партнёр переехал жить в другой город. Через полгода удивился, почему показатели не растут. Стали разбираться. Говорит, что делают всё, как надо. В ходе разговора выясняется — человек находится в другом городе и контролирует всё через переписку с сотрудниками.

Когда только заходишь в бизнес, первые 100 дней ты должен находиться на проекте

Можно, конечно, управлять бизнесом удалённо. Но когда ты только заходишь в бизнес, и у тебя ещё нет опыта, ты должен находиться на проекте. Первые 100 дней точно. У тебя есть теоретическая база, которую ты получил на обучении от нас, но нужно получить практический опыт и понять, как эта теория работает конкретно в твоём проекте. Если ты регулярно смотришь управленческую отчётность, ежедневно заглядываешь в систему автоматизации, анализируешь показатели и на основе них принимаешь решения, всё будет, как надо.

Собственная обжарка зерна

Мы системная компания и хотим контролировать все процессы. Поняли, что тот кофе, который к нам приходит, мы контролировать не можем, не знаем, как его обжаривают. Подумали, что могли бы закупать зелёное зерно и обжаривать его сами. Изучили вопрос и поняли, что нам под силу это делать. Теперь мы контролируем качество нашего продукта не от готового зерна до чашки, а от зелёного зерна до чашки. У нас есть мечта — контролировать кофе от ростка до чашки, чтобы у нас были свои люди на плантациях, и мы понимали, где кофе растёт, какой вкус формируется, как он обрабатывается на плантациях. Думаю, к этому тоже придём.

Масштабировать нецифровизированный бизнес невозможно. Одна из задач менеджера — формирование информационной основы бизнеса. У нас вокруг компании строится IT-инфраструктура: система автоматизации и учёта, система цифровизации, контроля качества обжаренного зерна. IT-команда постоянно что-то дорабатывает и настраивает. Компаниям, которые не занимаются цифровизацией, осталось жить год-два.

Telegram-бот стал хорошим фильтром при найме бариста

Мы сделали крутую рабочую тетрадь для бариста: с инфографикой, картинками, qr-кодами и ссылками на видео по теме. К концу практического обучения 90% потенциальных сотрудников отсеивалось, так как понимали, что работать с продуктом — это серьёзный труд. Вот для примера несколько страниц из обучающей тетради:

Ходили с этой проблемой вокруг да около, а потом разработали обучающего бота в Telegram. Туда добавили весь контент из тетради. В конце бота сделали тест. Те, кто его проходят, получают приглашение на практику. Бот стал хорошим фильтром. Те люди, которые реально приходят работать с кофе, всё в боте проходят и изучают. И мы потом на практике даём навыки, которые позволяют им делать классный кофе. Те, кто приходят временно, на этом боте понимают, что это не их дело, отсеиваются. Мы на них не тратим время и ресурсы, и найм становится дешевле.

Советы тем, кто хочет открыть свою кофейню

Считайте цифры. Нужно взять финмодель, покрутить её со всех сторон. Посчитать оптимистичный план, реалистичный и пессимистичный. Если при пессимистичных прогнозах вы понимаете, что у вас модель работает, можно заходить в бизнес.

Учитесь работать с продуктом. Предприниматель должен понимать, что такое кофе, как с ним работать, как он выращивается, как его обрабатывают и как всё это влияет на вкус. Наши партнёры проходят углублённый курс по продукту, чтобы потом, работая со своей линейной командой они понимали, что это команда делает, могли заменить кого-то из сотрудников, если он куда-то уходит. И чтобы они могли обучать сами.

Подумайте, готовы ли вы платить за ошибки деньгами и временем. Проблем с информацией сейчас нет. В интернете можно найти всё, что угодно, и обучиться чему угодно. Курсов по обжарке и варению кофе по международным стандартам сейчас много. Но тут вопрос в том, готов ли ты развиваться индивидуально, совершать ошибки и тратить на это время и деньги, или ты хочешь развиваться внутри компании и быть частью большого проекта. Во втором случае лучше подойдёт франшиза.

Цените людей. Люди — основной капитал компании. И партнёры, и сотрудники, и те, кто пользуются вашими услугами. Если сотрудники будут работать в комфортных условиях, они будут давать качественный продукт. Ту же площадку выбираете — надо посмотреть, как вашему сотруднику там будет работаться. Если он будет сидеть и замерзать там, вряд ли он будет варить вкусный кофе.

Собирайте обратную связь от сотрудников. Мы всегда собираем идеи, рациональное собираемся внедрять. Например, три последние напитка, которые мы ввели в меню, это предложения от наших бариста из проектов-партнёров.

Делайте хорошо или не делайте никак. Я своим ребятам всегда говорю, мы или делаем отлично, или вообще не делаем. Потому что промежуточное состояние, когда то ли сделали, то ли нет, не приведёт к успеху.